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継栄の軸足

【2020.02】人の動きをコントロールしてチームを強くする方法

最初から強いチームはありません。人の動きをコントロールして、組織を強くしていく方法のポイントを説明します。

チームの共通語をつくる、目的・目標の共有化

チーム内での『共通語づくり』です。目的・目標の共有化とは、チームの方針・目標を全員が理解し、意識する事です。『今月の目標はこれだ』と壁に貼られている会社がよくあります。貼っているからメンバー全員が見ているわけでもありません。時には見るのではなく、眺めているケースもあります。

共有化していく為には、『言い続け、理解しているか』を確認しなければなりません。業績の良いチームは、そのチームでしか使わない固有の共通語が多くあります。『今月の目標は幾らと問われたら、幾らです』と答えられる。これはそのチームの共通語です。共通語をいかに多く作るか、これが最初の鍵になります。ぜひ、これにチャレンジをしていただきたい。

出来ない人をつくらない、具体的計画の立案と周知徹底、役割分担

これからやる事に対し、訓練せずにぶっつけ本番で勝負しない事です。目標が決まると、それをどういう方法で実践していくかを具体的に考え、計画を作る事です。チーム単位で考えるとチームリーダー・サブリーダーが具体的な計画を作ります。そしてその内容・方法をメンバーに周知徹底させていきます。目標に向けての具体的な手順・段取り・方法をメンバーに理解させ、できるように訓練していきます。この周知徹底させる段階で、『やり方がよくわからない』とか、『やった事がない』と問題がでますので、やり方をキチンと教えていく事も含めた周知徹底である。これが非常に重要です。この事前訓練をやらずに、すぐにぶっつけ本番に臨むとケガをする確率が高くなります。100mを全力で走る時に体をならさずにスタートダッシュを切ったら、アキレス腱が切れる確率は高いでしょう。それと同じ理屈です。中小企業の業務の問題点は標準化です。平たく言うと『できる人と出来ない人を作らない事』であります。それを踏まえ、誰が、何を、いつまでに、どういう方法でやるのかを5W2H形式にて役割分担を図るわけです。

お手本は小学校のクラス運営

中小企業のリーダーはマネジメントの初心者からチャレンジしていきます。経営者に『○○君、君も明日から主任だ。リーダーシップ・マネジメントを発揮しなさい』と一方的宣言をされます。しかし、マネジメント方法を知らないから、プレイヤーの延長線上の考え方で、もがきながら実践しています。しかも、チームを動かす事に関してチームメンバーはリーダーに依存して、無関心状態。プレイングマネジメント体制のお手本は小学校のクラス運営です。学級委員長がいて、副委員長が中心となり、黒板消し係、給食当番、保健委員、飼育係、放送委員等がいてクラス全員が役割を担って、全員でクラスを動かしていく姿がプレイングマネジメントスタイルの理想の姿です。多くの会社が勘違いしているのは、役職者でないと『リーダーシップ・マネジメントをやってはイケナイ』と勝手に決め付けている事です。チームにとってリーダーシップ・マネジメントの目的が達成されるなら、誰がやってもよいのではないでしょうか?しかも、チームリーダーは『プレイングマネジャーの兼任主義でマネジャー業務100%の人』は誰もいません。ならば、最初から発想を変え、プレイングマネジャーだけがチームを動かすのではなく、全員でチームを動かすプレイングマネジメント体制の考え方が自然だと思います。

最優先業務を考え、判断して実践へ

具体的な計画を作成する段階で決め事をつくります。リーダー、メンバーが役割分担に基づき、決め事を決まったようにやる事が実践です。ここで重要となるのが、行動管理です。行動管理とは、先ず自分が取組むべき最優先業務を考え、判断していく事です。目標を達成していくには、必ず押さえるべき最優先業務があるはずです。これを押えてスケジュール化するから、初めて目標管理と行動管理が一致するわけです。リーダーはそれやらせる人でもあります。

リーダーの仕事は、決め事をキチンとやらせていく事が最大の仕事となります。

問題を早期発見する、出来映えの確認(チーム全体と各メンバー)

出来映えの確認とは問題の早期発見であり、チェックをする事です。つまり、決め事が『キチンと消化されているかいないか』、『消化されていないものは何か』、『誰がやっていないのか』を確認する事です。出来映えの確認がないと、いくら具体的な計画を作って、役割分担しても、『1カ月間ノーチェックで経過』するから、『月末に締めて出てきた結果が業績である』という発想になります。

『業績が出た』と『業績を叩き出した』では根本的に違います。途中のプロセスをキチンと確認していく事は業績を創り上げていくのと同時に成功事例、失敗事例の要因も押える事にもなり、これがチーム固有のノウハウにつながります。

問題点の早期治療をおこなう、軌道修正

月初に決めた内容は月中・月末の間で状況変化が起こります。それに対し、素早く問題点を見つけ、軌道修正をしなければなりません。スピードのないチームは業績の締め日に、初めて問題があった事に気づきます。軌道修正は現場を毎日見つめることです。中小企業の場合は、報告・連絡・相談という重要基本動作が非常に苦手であります。リーダーから連絡しないとメンバーからは報告があがらないという風土はあなたのチームでもありませんか?

そういう風土なら、軌道修正が必要な時でも、リーダーから状況確認を催促されないと軌道修正がかけられません。このようなチームは未処理の決め事の山を築き、業績はさっぱりの状態になります。

生産性を上げる、学習能力・学習効果の発揮

学習とは、今やっている事を反省し、次に行う業務の行動能力を高める事です。私達の足元には成功事例、失敗事例という沢山のノウハウがあります。これをストック化し、意識の共有化を図る事です。

プロ野球の世界、サッカーの世界、どういうプロの世界でも必ず記録を取っています。その記録を分析しながら上手くいったケース、失敗したケースを反省しながらそれを次回に活かす事をやっています。会社の業務のうち7割はルーチンワークとよばれる規則性の仕事です。去年やった事は今年も同じ時期に行います。去年は成功した。ではどのようにやったから成功したのか、その記録を基にしながら、今年はどういう手を打つのかを考える事です。

この学習能力、学習効果を発揮できるチームは非常に強いチームになる。問題意識を持って業務に取り組むので、『次回はこの部分を直してみよう』と常に今やっている仕事からネクストを生むという発想が訓練されます。つまり、『生産性を上げる思考回路のチーム』と成長します。

ご参考にしてください。

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