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継栄の軸足

【2016.06】答えがない21世紀に働く視点

機ス渋な儔修鰺解すれば、やる事は観えてくる

■ 種の生存原則

人間には寿命があるが、会社に寿命があってはいけない。勿論、当事者は倒産させたくて倒産させる人はいない。
 会社は潰れるように出来ている事を前提に、どのように潰れない条件を整えていくのかを考えて、会社運営をやるほうが良い。
 経営の原則は、強い者が生き残るのではなく、環境に適合した者が生き残る。
 これは種の生存原則である。氷河期の環境変化で恐竜が生き残れなく、ミミズが生き残った事を観れば解る。
 企業を取り巻く環境も世界情勢・国内情勢・経済環境・業種を取り巻く環境・自社環境変化等を敏感に察知し、それに適合出来るか否かはひとえに会社の寿命を意味する事になる。


■ 構造変化とは

構造を変える事が求められている。
 代表的なものは、直接消費していく人口減少や法人の減少。
 今まで通りの会社運営をしたいけど、その市場の顧客が減少すれば、必然的に会社の構造の見直しが迫られる。
 代表的な影響は、人口減少と高齢化社会。
 この二つは同じように見られがちだが、本質的には異なる。
 人口が減らない高齢化社会ならば、緩やかな変化で済む。しかし、人口が減る中での高齢化社会は高齢化比率が加速度的に上昇していく。
 よって、直接消費の減少が影響を及ぼすようになる。


供セ賃玄塒益の時代に…

■ 事業や製品のライフサイクル

いくら素晴らしい物を創っても、勝てなければ意味がない。
 中小企業が素晴らしい技術を開発する、素晴らしい製品を開発する事はたくさんある。
 戦う土俵をキチンと見定めないとまずい戦い方になる。
 クジラという大きな生き物は太平洋で泳げばよいが、ミズスマシが太平洋に出たら、直ぐに波に飲み込まれる。
 小さな水たまりを我が物顔で振舞う方がよい。濁った水たまりでも中に誰もいなければ勝てる。
 事業や製品には、基本のライフサイクルがあり、その流れは誕生期・成長期・成長成熟期・熟期・衰退期である。
 現在の日本の多くの産業は成熟・衰退期に集約されている。
 いきなりですが、ご覧の皆様!これから伸びていく成長産業を10業種以上思いつきますか?
 これは、かなり難しいテーマです。
 この事からわかる事は、現在の日本の産業の多くは成熟期と衰退期に属しています。勿論、成長産業はあり、その代表として医療・介護・健康・環境・観光があります。

 成長成熟期とは、成長市場でありながら、成熟化の要素を求められるビジネスで、従来からの業界慣習や技術ノウハウの見直しが求められる。代表例が葬儀ビジネス。

成熟期とは、ターゲットとする顧客に製品が行きわたり、買替需要を狙って価格面や販促での競争が激しくなり、利益率が低下する。新しい用途開発や新市場の開拓、製品のリニューアルが必要な時期。代表例がコンビニ、携帯電話。

 衰退期とは、市場が完全な飽和状態となり、だんだん衰退していく段階。通常、衰退したあとまた上昇するということはあり得ない。代表例が玩具業界。

■ 衰退期の特徴は、マーケットが縮小

マーケットが縮小するとは、現在のマーケットサイズが総需要量100で業者数が10とします。このマーケットの総需要量が70に減少する事です。この時のポイントはマーケットサイズが70%に減少したから、業者数も70%の7になると、考えがちだがそうはならない。
 このケースでは業者数7ではなく、3〜5になる。
 つまり、マーケットから退場させられる業者が増加する。
 縮小マーケットにて生き残る条件は大手企業と中小企業では異なり、大手企業は資本力をベースにした圧倒的なオペレーション力が必要で業界TOP2が必然。
 だから大手企業の吸収合併やM&Aが活発化している。
 2015年には、●日生、三井生命を買収=3千億円規模●出光興産と昭和シェル石油の経営統合●通信教育「Z会」、首都圏の学習塾「栄光ゼミナール」をTOB●伊藤ハム・米久が経営統合等と活発。
 それでは中小企業の生き残る方法は、

● 独創的な事業基盤をつくる(オリジナル・クオリテイ)
● 他社が出来ない事をやる
● 高付加価値化へのチャレンジ
● トップポジションを目指す《マーケットシュア世界一を目指す》の視点が必要となる。

現在は、生き残り=残存者としての利益に辿り着けるかの瀬戸際合戦がスタートしている状態。


掘ズまでの会社運営では市場は合わせてくれない

■ 中小企業の生きる道は密着型経営

過去も今もこれからも中小企業は【密着型経営】であり、その代表的な密着カテゴリーが地域であった。だから、中小企業は別名『地域密着型企業』とも呼ばれる。
 地域密着の絶対条件である限定された地域内(市・県・地区)においての商売スタイルが構造変化に伴い成立しなくなってきている。
 中小企業の成長軌道は、【顧客に合わせて成長】する事が多いし、それが中小企業の生き残る道でもあった。しかしこの常道に変化が出ており、今後はこの地域密着型企業からの転換が求められている。
 中小企業の戦い方は、過去も今もこれからも【密着型経営】であり、重要な事は【何に密着していくのか?】これが問われている。
 【安ければ何でもよい市場からは撤退せよ】
 これは、パナソニックの津賀社長が社内に宣言した言葉。
 ある分野やある地域などの様々な切り口で、夫々の顧客に密着して、そこでトップシュアを目指す。そして・誰に何を売るのか・焦点を絞って事業構造を組み替えていく規模の拡大から中味の勝負への方向転換で賢い経営に変わろうとしている。
 成熟化社会に縮小社会、そして世界経済環境変化が大きな変化を求めている。
 『自社の真の飯の種は何なのか?』、『自社にとって真にお付き合いしたいお客様とは誰なのか?』、『そのお客様は一体わが社に何を要求しているのか』を深考し、具体的な展開を図る事が、自社の生存につながる。
 既存顧客に合わせすぎた『商品構成・商品づくり・サービス体制』。この『合わせすぎ現象』の弊害は確実に会社の体力・魅力そして将来を蝕んでいく。


■ 顧客を選ぶから、戦略が明確になる

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つまり、「顧客を選ぶ」という事は、その選んだ顧客に「選ばれる存在」になる事でもある。
 その選ぶ基準は、自社の商品(製品・サービス)の付加価値を理解し評価してくれる先である。

▲拭璽殴奪箸鮃覆觜坩戮蓮∨楴租な顧客との対話の第一歩である。

自分達の価値を評価してくれているのは、本質的に誰なのか、そして、それはどこに居るのか。これを深く考える時である。
 例えば、70歳以上の高齢化顧客ではダメ。次に元気な高齢化顧客、老夫婦で生活する高齢化顧客でもまだ曖昧。介護は必要ないが足が弱っている高齢化顧客のレベルまで絞り込むとそのマーケットカテゴリーが欲しがる商品・サービスの開発・提供方法が見えやすくなる。

9覆辰織沺璽吋奪肇テゴリーにフィットする商品を提供するから、付加価値率が上がる。

これを既存客で捉えると、誰に対して・どのような提案をするのかを、深く掘下げて考え、提案する事と同じ事といえる。
 『お客様は無尽蔵に必要』とする発想ではなく、『自社にとって真に必要なお客様』を見つけていく事が求められます。
 つまり、『自分は、自分達はこれで戦う、この道を進む』という道標、軸足を持つ事。
 今は戦略の時代。戦略とは自社の価値観を明確にする事でもあります。


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